2017-1-25 濤濤
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【譯者注】Julie Zhuo，原上海人，在5歲時舉家移民美國德州，家人本希望她成為一名醫(yī)生或者律師，但因為對視覺藝術(shù)的熱愛，她選擇成為一名設(shè)計師。她是Facebook的第一名實習生，2006年5月加入時剛滿22歲，那時的社交網(wǎng)絡(luò)還局限于電子郵箱往來。在10年的職業(yè)生涯中，她充分展示了對產(chǎn)品設(shè)計的深入理解和卓越管理能力，成為了Facebook的設(shè)計總監(jiān)，在Medium等媒體發(fā)表自己對產(chǎn)品設(shè)計的見解和觀點，篇篇飽含真知灼見，又不失個人特色洞察，逐漸被設(shè)計同行熟知。如今，這個32歲的華人姑娘已成為硅谷最偉大公司之一Facebook的設(shè)計副總裁，她分享了自己數(shù)年來形成的產(chǎn)品設(shè)計觀，相信你們讀了之后會找到很多啟發(fā)與共鳴。
近期我在參加TNW Europe的談話節(jié)目中，提到一個幫助我們在Facebook聚焦于產(chǎn)品研發(fā)流程的框架。這次談話使我想起了多年來在打造偉大產(chǎn)品道路上經(jīng)歷的經(jīng)驗和教訓。
這份清單的內(nèi)容可能不完整，要是有一份手把手的教程（第一步，尋找靈感；第二步，變戲法；第三步，盈利！），那我肯定乖乖掏錢，然后看著一款令人激動的偉大產(chǎn)品像變戲法一樣出現(xiàn)。
整個打造偉大產(chǎn)品的旅程才完成1%，我們邊走邊學吧。
定義框架
1、產(chǎn)品成功的原因在于幫助人們解決問題。這點世人皆知，但卻是打造偉大產(chǎn)品最重要的認知。
2、打造新產(chǎn)品的第一步就是弄明白要解決的問題是什么，目標用戶是誰。這是在開始思考任何解決方案之前最應(yīng)該弄清楚想透徹的。
3、你應(yīng)該問的第二個問題是“為什么這種特殊問題值得（我們）解決？”
4、如果產(chǎn)品定義的目標用戶范圍很窄（你自己也屬于這類特別用戶之一），那你或許可以依賴直覺來指導產(chǎn)品決策。如果不是，你就應(yīng)該依賴研究和數(shù)據(jù)來進行決策。
5、如果你是初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人，針對狹義用戶去解決痛點會幫助你有一個良好的開端，當有了初步的成果后，再擴展到更大范圍的用戶群體。
6、你打算解決的問題應(yīng)該能用一兩句話描述清楚，并與你的目標用戶產(chǎn)生共鳴。如果沒有，考慮放棄或改變吧。
執(zhí)行落地
1、優(yōu)秀的執(zhí)行力即在最短時間內(nèi)找出可信結(jié)論。
2、糟糕的執(zhí)行力在遇到挫折時會出現(xiàn)以下兩種情形：
a）你無法從失敗經(jīng)歷中汲取教訓，避免將來的項目重蹈覆轍（因為你不明白為何失敗）。
b）你花了一年來得到一個原本三個月就能吸收到的經(jīng)驗。
3、成功團隊與失敗團隊最大的區(qū)別不是他們是否遭遇過挫折（肯定會遇到），而是他們是否能夠始終如一的保證執(zhí)行。
4、針對具體問題發(fā)散方案時，在深究細節(jié)之前鋪開思路。在挑選最優(yōu)方案之前，腦暴10個、20個甚至50個方案。最初的5個方案是顯而易見的，而創(chuàng)新發(fā)生在你絞盡腦汁的思考第11個、第20個或第50個方案的時候。
5、當你進行產(chǎn)品規(guī)劃陳述時，有人問你“為何不考慮使用xx代替？”，要是你僅能回答“不行”，這意味著你的產(chǎn)品探索過程還不夠嚴謹。
6、使用經(jīng)驗證據(jù)來幫助你在腦暴發(fā)散方案中縮小選擇范圍。（例如，選擇團隊最中意的幾個方案，通過高保真設(shè)計或原型展示給真實用戶并獲取反饋）
7、一旦你確認了打算執(zhí)行的最終方案，以假設(shè)來進行思辨“如果這個產(chǎn)品問世，你認為會發(fā)生什么改變？”（例如，我們要解決的問題是幫助城市居民了解每個周末當?shù)匕l(fā)生了那些新聞。那么我們的假設(shè)即通過電子郵件摘要能幫助我們觸達x%的居民用戶。）
8、你應(yīng)該不斷尋求縮短驗證假設(shè)周期的方式。是否能通過街頭的用戶試驗來判斷可行性？是否可以針對目標用戶進行問卷調(diào)查并且收集是否有足夠多的人對你的點子感冒？即使不如完整愿景中的產(chǎn)品那樣完善，是否可以快速構(gòu)建一個版本有助于幫助你得到清晰的結(jié)論？
9、一旦有積極信號表明假設(shè)可能靠譜，先別以為就得馬上發(fā)布已通過測試的產(chǎn)品（或許你能找到獲取該類積極信號的捷徑）。相反，思考該產(chǎn)品需要打磨或增加新功能時，對何時應(yīng)該全面發(fā)布做獨立充分的決策。從驗收測試到驗收發(fā)布都應(yīng)該有明確的標準。
10、如果你著手于一個多變的項目，嘗試能否可以將變化劃分成更小的能夠獨立檢驗的里程碑。避免掉入這類陷阱：在有5處變化的環(huán)節(jié)中不知道哪處變化是導致糟糕結(jié)果的根本原因。
11、無論成功或失敗，對每個項目做團隊復盤。學習到哪些產(chǎn)品經(jīng)驗？團隊共同的成長是什么？下次再遇到這個項目你會如何改進？然后，與整個公司分享這些經(jīng)驗。
成功指標
1、如何衡量成功對于團隊的長期結(jié)果來說至關(guān)重要，因為它是團隊成員凝聚的根本原因。確保在合適的時機讓團隊對此達成共識（你可能會思考的更進一步“我們應(yīng)該如何去做呢？”）
2、在產(chǎn)品項目啟動之前定義成功的指標是什么。否則，在項目啟動后再試圖解釋結(jié)果，確認性偏見會造成主觀解讀。
3、對每個成功指標，找出一個讓你自己信服的定量指標，而不是簡單的追求片面指標的提升（例如，一個常見的衡量生產(chǎn)力提升的定量指標也能很好的衡量每件產(chǎn)品的質(zhì)量提高）
4、假如一項重要的指標發(fā)生意料之外的變化，無論這變化是積極的還是消極的，你的第一反應(yīng)是詢問“為什么？”。在充分了解原因之前不要試圖通過制定策略來提升/抵消變化。
5、使用“水晶球占卜術(shù)”幫助你選擇合適的成功度量指標。詢問自己“在世界上如果我可以知道任何有關(guān)人們是如何使用我們產(chǎn)品的信息，那么我應(yīng)該知道哪些信息來告訴我：我們的產(chǎn)品是否成功”？（典型回答不是“點擊某個神奇按鈕”而是更抽象的比如“多少使用我們產(chǎn)品的用戶受益于它的價值？”）從該問題的回答中，回溯你渴求的最貼近的衡量指標。
6、產(chǎn)品目標應(yīng)該與手頭上的信息匹配。如果在設(shè)定產(chǎn)品目標后發(fā)現(xiàn)新出現(xiàn)的信息改變了你的產(chǎn)品觀，那么可以考慮根據(jù)新信息調(diào)整產(chǎn)品目標。
7、如果你在一個不明白如何衡量成功的團隊中工作，立即將如何衡量成功的問題提出。與其事后強調(diào)它對提升效率和優(yōu)秀執(zhí)行力是如何必不可少，還不如及早暴露問題。
8、如果打算弄清楚你的產(chǎn)品是否符合市場需求（與試圖優(yōu)化或擴張產(chǎn)品比較），最好能將目標鎖定在留存率（多少人使用你的產(chǎn)品并愿意返回繼續(xù)使用？）上，而非用戶參與度。
團隊協(xié)同
1、思考你的角色定位（對設(shè)計師的期望是什么？對工程師的期望呢？）將有助于發(fā)揮能力展示影響力。更進一步，思考“我該做什么來幫助我們的團隊成功？”
2、熱衷于問題本身的團隊比熱衷于具體方案的團隊更容易成功。因為探究一個值得解決的問題會驅(qū)動團隊前進，即使團隊在第一、第二…第N次嘗試中還未找到合適的方案。
3、始終保持積極樂觀，我指的是在每天工作結(jié)束后，每個人都需要對焦共識-打造偉大產(chǎn)品。或許偶爾你會犯錯，但你始終走在正軌上。
4、明白自己擅長什么，團隊的同伴擅長什么。然后根據(jù)大家的優(yōu)勢進行團隊分工。
5、健康團隊的關(guān)鍵在于良好的溝通。每個團隊成員應(yīng)該在表達個人觀點時感到自在，即使有人持反對意見。多樣化的觀點容易產(chǎn)生最佳結(jié)果。所以不要害怕表述自己的觀點，在不確定大家是否充分理解你的情況下也不要害怕強調(diào)自己的想法，同時努力為“讓別人都能進行充分表達”著想。
原文地址：
https://medium.com/the-year-of-the-looking-glass/building-products-91aa93bea4bb#.1g200kw87
譯者：阿里巴巴 | 1688事業(yè)部 | 無線交互 | 舒舟
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